三個部門、三個 AI 供應商，一位非常困惑的行政總裁
香港一家約 400 人的物流集團最近舉行第一次跨部門 AI 檢討會。市場部買了一個內容工具。營運部買了另一個路線規劃工具。財務部正在試行發票抽取系統。三個團隊、三家供應商、三套合約、三種完全不同的資料處理方式，而在這次會議前，他們從未互相討論過。
這就是每家企業在 AI 旅程中都會遇到的一刻：行政總裁意識到「沒有結構」本身已經變成一個結構性問題。問題不再是 AI 是否有效，而是誰來擁有它。
大多數企業最終得出的答案，是 AI 卓越中心。根據 Deloitte 2026 年應用 AI 研究，這已成為任何運作兩個以上生產級 AI 用例的企業的主流營運模式。本文拆解它的定義、職能，以及香港企業應如何實際建立一個。
什麼是 AI 卓越中心？
AI 卓越中心是一個跨職能團隊，負責制定標準、執行治理、管理共享基礎設施，並協助業務單位安全地規模化 AI。它是一個「中樞」：一個規模精簡、層級資深的小組，定義整個組織如何做 AI；而業務單位則繼續負責在其領域內做什麼 AI。
卓越中心不是一個交付團隊，它不會建造每一個模型，也不會擁有每一個項目。它的角色是確保每個項目都通過相同的品質、安全與治理門檻，並讓某一個團隊學到的經驗，能被其他團隊取用。這就是「持續複利」與「同一個學習成本付三次」之間的差別。
為何每家大型企業現在就需要 AI 卓越中心？
每家企業現在都需要 AI 卓越中心，因為沒有它，碎片化的代價開始超過速度的好處。觸發點通常是第三個並行的 AI 用例。根據 Microsoft 2026 年雲端採用框架的指引，跨越此門檻而沒有卓越中心的組織，會在兩個季度內開始出現供應商重疊、互相矛盾的資料政策，以及審計缺口。
數字非常清晰。McKinsey 2026 年 AI 現狀研究指出，建立正式 AI 卓越中心的企業，在運作第二年達成的生產力提升，是臨時計劃企業的 5 至 10 倍。差別不在技術，而在於評估方法、提示庫、安全框架與供應商關係能在整個業務間被重複使用。
對香港企業而言，還有一個監管層面。香港金融管理局於 2026 年 3 月將 GenA.I. Sandbox++ 擴展至銀行、證券、保險與強積金行業，明確期望參與機構展示集中化的 AI 治理。卓越中心，正是這項要求在營運模式上的答案。
中心輻射式模型實際上是什麼樣子？
中心輻射式模型是大多數企業在 AI 營運第二年會匯聚到的架構。中樞是一個精簡的中央團隊，擁有標準、平台與治理。輻射端是業務單位，在其領域內利用中樞的共享資產建造與運作 AI 用例。這是能夠運作的營運模式，因為它在控制與速度之間取得平衡。
在 2026 年 Deloitte 的研究中，使用此模式的組織，相較於純集中或純分散方式，規模化成果好 73%。原因是結構性的。純集中的團隊會變成瓶頸；純分散的方式會在每個部門裡重新發明車輪。中心輻射式給予中樞「標準的槓桿」，給予輻射端「領域擁有權的速度」。
實務上，中樞發布經核准的模式；輻射端使用這些模式。當某個輻射端發現新東西，它會回流到中樞，中樞再將其納入共享標準。這正是該模型創造複利回報的方式。
中樞實際上擁有哪些事項？
中樞擁有五件事。把這五件事做對，輻射端可以高速運作；做錯，整個 AI 計劃就會變成一連串昂貴、互不相連的實驗。
標準與評估。中樞定義什麼是「好」。準確性門檻、語氣指引、允許的模型供應商、提示模式、升級程序。這些是每個輻射端必須遵守的規則。
共享平台。中樞提供共同基礎設施：可觀測性層、向量資料庫、提示庫、評估架構、成本監控儀表板。輻射端使用這些基礎設施，而不是各自建造。
治理與風險。中樞擁有 AI 風險登記冊、資料處理規則、供應商安全審查，以及與法務與合規的連結。在任何 AI 相關的審計問題上，它是唯一的單一接觸點。
供應商策略。中樞與模型供應商及可觀測性供應商談判企業合約。這就是「中央規模」勝過「分散採購」的所在。
能力建設。中樞執行內部培訓計劃、認證提示工程師，並維護每個輻射端使用的劇本。根據 Articsledge 2026 年卓越中心研究，投資能力建設的組織，用例產出能在一年內翻倍。
輻射端實際上做什麼？
輻射端擁有用例。每個輻射端是一個業務單位、職能或產品團隊，將中樞的共享資產應用於自己特定的業務問題。市場部輻射端運作內容工作流；財務部輻射端運作應付帳款抽取系統；營運部輻射端運作路線規劃助手。
每個輻射端對業務成果、使用者採用率、團隊內的變革管理，以及用例層級的評估負責。中樞不做這些事。如果輻射端無法推動採用，那是輻射端的問題，不是中樞的問題。這種責任分工，正是這個模式能夠規模化的關鍵。
對輻射端最重要的規則是：他們不能無視中樞的標準。如果某個輻射端決定使用未經批准的模型、從零開始撰寫自己的評估標準，或跳過提示庫審查，那不是創新，而是在製造未來的審計負債。容忍這種情況的行政總裁，會稀釋整個卓越中心。
中型香港企業應如何配置 AI 卓越中心？
中型香港企業不應該從一支十人團隊開始。根據 Tredence 2026 年卓越中心人員配置基準，200 至 800 人組織的合理起始規模是 4 至 6 人，隨規模擴張而適度成長。紀律在於：先配置職能，再配置人頭，而非反過來。
四個基礎角色是：AI 卓越中心主管、AI 架構或技術主管、治理與風險主管，以及直接與輻射端合作的交付賦能主管。第五個角色，評估與可觀測性負責人，應於第三個生產用例上線時加入。第六個角色，供應商與採購主管，則在企業合約超過五家供應商時加入。
最關鍵的招聘是卓越中心主管。這個人需要資深到可以主持供應商談判、技術強到可以挑戰工程師，並且有政治信譽到可以反駁想要繞過標準的部門主管。香港企業常常低估這個角色需要多資深。
企業在建立 AI 卓越中心時最常犯的錯誤有哪些？
幾乎每一個失敗的卓越中心都會出現三個錯誤。每一個都可預防，但它們共同的根本原因是：在開始招聘之前，對治理與營運模式設計的投資不足。
第一個錯誤：把卓越中心當作 IT 職能。當卓越中心彙報給資訊總監，而沒有業務端的對等角色時，業務單位會把它當作守門人，而非賦能者。Microsoft 2026 年企業卓越中心指引非常明確：卓越中心必須擁有 C 級別的業務贊助人，否則會被忽略。
第二個錯誤：強制標準但不提供工具。一個只發布治理政策、卻不交付評估架構、提示庫與可觀測性儀表板的卓越中心，等於把合規負擔轉嫁給輻射端。結果是一套紙面合規制度，在實務上沒有人遵守。
第三個錯誤：完全從外部招聘卓越中心。純粹的顧問不知道哪些工作流真正重要、哪些主管會抗拒改變，以及哪些供應商以前在組織內部失敗過。2026 年 EPCGroup 卓越中心調查發現，混合團隊（至少一半人員來自現有業務單位）在「首個生產上線時間」上比純外聘團隊快 40%。
卓越中心需要多久才能回本？
一個建造完善的 AI 卓越中心，在中型香港企業內通常於 18 個月內回本，在大型集團內 12 個月內回本。回本不是一場大勝，而是三項持續複利的累計效益。
第一是供應商整合。根據 KPMG 2026 年企業 AI 採購研究的基準，一份統一談判的大型模型供應商企業合約，通常比各部門獨立合約的總和低 30 至 45%。
第二是重複使用。當營運部輻射端建造了文件抽取模式，財務部輻射端在六週後將其用於發票處理。沒有卓越中心，財務部會從零開始重建，預算上會出現兩次相同的成本。
第三是風險規避。卓越中心在問題變成客戶事故或審計發現之前就先攔截。根據 Gartner 2026 年治理研究，沒有卓越中心的組織，在生產部署的頭兩年內發生公開披露 AI 相關合規事件的可能性，是有卓越中心組織的 3.5 倍。
本季的第一步該做什麼？
第一步不是招聘卓越中心主管，而是撰寫一份一頁的「營運模式文件」，定義中樞的五項職責與輻射端的三項義務。這份文件迫使執行委員會在配置人頭之前，先承諾這個結構。如果這份文件能通過董事會審查而無需重寫，卓越中心便可開始招聘。
這份文件也是決定 AI 計劃保持戰略性或變成採購工作的關鍵物件。先撰寫文件的香港企業，相較於先招聘再補寫結構的企業，其卓越中心的上線過程明顯更順暢。
從碎片化試點到複利回報
從散落的 AI 項目轉向 AI 卓越中心，是從「執行 AI 項目」轉向「經營 AI 能力」的轉變。沒有它，每個部門的 AI 投資都是獨立實驗，各有學習曲線、供應商關係與審計風險；有了它，每個部門的投資都會加速其他每個部門的投資。
在 2026 年建造卓越中心的組織，到 2028 年將擁有結構上更便宜、更安全、更快速的 AI 計劃，遠勝那些選擇等待的企業。這不是一場技術領先，而是一場營運模式領先；而營運模式的領先，是非常難被追上的。
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